Forandringsledelse i den bæredygtige omstilling

Sustainbusiness

I en verden, hvor bæredygtighed er en fremtidig nødvendighed, er og bliver implementering af bæredygtighedsstrategier og initiativer afgørende for organisationers omdømme og kommercielle succes. Mange virksomheder fejler dog ofte, når det kommer til at realisere deres bæredygtighedsambitioner på en troværdig og meningsfuld måde. Organisatorisk forandring er nemlig en kompleks størrelse, som kræver en målrettet indsats, hvis man skal lykkes med at skabe reel forandring og indfri de kommercielle muligheder som ligger i det at arbejde strategisk med bæredygtighed.  

Hvordan forandringsledelse kan bruges som værktøj til at sikre reel forandring 

Forandringsledelse er et bredt felt, hvor der eksisterer flere forskellige teorier og modeller, som kan bruges til at designe forandringsprocesser i en organisatorisk kontekst. Måske du har stiftet beskedskab med modeller som Kotter’s 8 Steps, Lewin’s Change Model, David Rock’s SCARF-model, ADKAR eller Self-Determination Theory (SDT). Alle er teorier og modeller med hver deres muligheder og udfordringer.

I denne artikel har vi valgt at zoom ned på motivationsteorien Self-Determination Theory (SDT) og forandringsmodellen ADKAR. To teorier som i høj grad fokuserer på individets rolle og den menneskelige motivation i en forandringsproces. Begge kan bruges i både en medarbejder eller kundeorienteret kontekst og kan fungere som et redskab til at forstå og flytte adfærd.  

Self-Determination Theory (SDT) – Vejen til medarbejderengagement

Self-Determination Teori (Ryan & Deci, 1985) er blevet anvendt i et væld af forskellige industrier og professioner – Senest har teorien også vundet indpas i den bæredygtige omstilling. 

Grundlæggende understreger SDT betydningen af at opfylde tre psykologiske behov hos mennesker, henholdsvis: kompetenceudvikling, samhørighed og autonomi. Teorien er derfor en værdifuld ramme til at forstå medarbejderengagement og motivation i et bæredygtigt perspektiv. Når den skal anvendes i praksis, skal du derfor fokusere på opfyldelsen af disse tre psykologiske faktorer:

Kompetenceudvikling:

Hvis jeres ESG-strategi skal realiseres, kræver det et væld af kompetenceløft på tværs af organisationen. Der findes derfor et enormt potentiale for organisationer, der arbejder med bæredygtighed, ved at opfylde dette behov hos medarbejdere og kunder. Forskning (Grant, 2008; Rigby & Ryan, 2018) har påvist, at medarbejdere, der føler, at de har indflydelse, bliver inddraget og har muligheden for at forbedre deres færdigheder gennem bæredygtighedsinitiativer, er mere tilbøjelige til at engagere sig i at opnå organisationens grønne mål. Involvering, træning og uddannelse er derfor et væsentligt fokus, hvis I skal lykkes med at skabe reel forandring. 

Samhørighed:

SDT peger på vigtigheden af, at vi mennesker oplever positive sociale relationer og samarbejde i en forandringsproces. Når dette kobles med fokus på positiv feedback, en værdibaseret kultur og et fokus på virksomhedens tydelige og faktiske bidrag til samfundet og miljøets bæredygtige udvikling, er det muligt at opfylde medarbejdernes eller kundernes sociale behov. Her kan det tilføjes, at det sociale element spiller en helt afgørende rolle for at skabe rammerne for en ønsket adfærdsændring.

I sociologien snakker man om sociale tipping points som en afgørende løftestang for at realisere Parisaftalens målsætninger om 1,5 graders temperaturstigninger. Det skyldes, at teorien argumenterer for, at når en vis procentdel af en gruppe mennesker bliver enige om en bestemt adfærd eller holdning, vil der ske en eksponentiel adoptering af adfærden. Det som måske før blev set som en radikal eller upopulær holdning og adfærd, bliver nu den nye sociale norm. 

Vi så et konkret eksempel herpå, da der for nylig var stormflod herhjemme i Danmark. Denne skabte efterfølgende en massiv tilslutning af borgere og kommuner, som kalder på, at regeringen yderligere finansierer og sikre de danske kystlinjer. Et fokusområde som ikke tidligere har opnået samme grad af tilslutning. Forskning viser også at der er en sammenhæng, og at naturkatastrofer har egenskaben til at trigger disse social tipping points. Procentsatsen for tipping point varierer afhængig af situationen, og fordi den menneskelige adfærd er kompleks, vil det være kontekstbestemt, hvornår der rammes et såkaldt tipping point.  

Det er derfor væsentligt at undersøge jeres organisationskultur i denne kontekst, og have fokus på at sikre inddragelse og sociale interaktioner. Det er ved at skabe en fælles historie, retning og ambition, at I kan sikre, at der er en tilstrækkelig opbakning omkring jeres bæredygtige transformation.   

Autonomi:

Behovet for autonomi skal forstås som, at vi mennesker har et grundlæggende behov for medbestemmelse, og dermed har et indre behov for at kunne påvirke beslutninger og handlinger. Danskerne ønsker i stadig stigende grad, at bidrage og være en del af løsningen i den grønne omstilling. Det gælder både som forbruger i hverdagen og som medarbejdere på deres arbejdsplads. Det kan derfor være relevant at arbejde på at sikre medarbejdernes og kundernes følelses af autonomi. Det handler om at involvere kunder og medarbejdere på en måde, hvor de har reel indflydelse.

Autonomi er især relevant, hvis I har en stor gruppe af modstandere blandt jeres medarbejdere eller kunder. Her handler det nemlig om at gøre bæredygtighed til et attraktivt valg og sikre, at de ikke føler, at de får trukket nye værdier og adfærd ned over hovedet på dem, men at der sikres medbestemmelse på hvordan bæredygtighed integreres i deres job og funktion. 

Forskning har vist, at medarbejdere, der oplever, at disse tre behov er opfyldt, er mere engagerede i organisationens initiativer, forbinder deres arbejde med en højere mening, og er mere motiverede til at deltage og bidrage til organisationens formål (Gagné, M., & Deci, E. L., 2005). Det er derfor afgørende at designe sin forandringsproces og sine interne og eksterne initiativer på en måde, hvor disse behov bliver opfyldt.

Det har været en kæmpe ændring for vores bevidsthed. Medarbejderne tænker virkelig over, hvad de gør, bestilling, nye produkter, hvilke emballager, hvor kommer det fra – og ikke kun pris… Vi er begyndt at nørde det, det udvikler os på en fed måde. Det gør at vi udvikler os både personligt og fagligt. Vi føler vi gør en forskel, og det hænger samtidig sammen økonomisk for forretningen. 

Citat fra en SustainBusiness kunde

Læs mere om vores uddannelser og hvordan vi hos SustainBusiness kan klæde jeres ledergruppe på til drive reel forandring: https://sustainbusiness.dk/uddannelser/  

Fra bevidsthed til handling: Træning og uddannelse er hjørnestenen i organisatorisk forandring

ADKAR-modellen er et andet relevant forandringsværktøj, som vi har valgt at zoom ind på i denne artikel. Den kan nemlig være en god teoretisk ramme for at identificere organisationens og medarbejdernes forandringsparthed, når det kommer til bæredygtighed.  

Modellen bruges til at designe en forestående forandring med udgangspunkt i faktorerne Awareness, Desire, Knowledge, Ability, og Reinforcement (Hiatt, 2006). I det følgende afsnit vil vi præsentere, hvordan vi hos SustainBusiness mener, at kombinationen af SDT og ADKAR kan være relevant, når der skal skabes en mere holistisk tilgang til organisatorisk og bæredygtig forandring. 

1. Awareness: Den første faktor i ADKAR-modellen er at sikre kunderne og medarbejdernes bevidsthed. Hvis vi mennesker skal ændre adfærd, så peger denne faktor på, at vi skal have opnået en forståelse for problemstillingen og en bevidsthed om hvorfor forandring er en nødvendighed. Dette kan sikres gennem intern kommunikation og uddannelse, med fokus på at sikre at jeres medarbejdere er bevidste om de generelle bæredygtighedsudfordringer, men også har forståelse for deres egen samt virksomhedens rolle og ansvar i denne kontekst.   

2. Desire: Når vi mennesker bliver bevidste om en problemstilling, vil reel forandring kræve, at der også eksisterer et oprigtigt ønske om at bidrage til at løse denne og deltage aktivt i at skabe forandringen. Når vi mennesker forstår, hvorfor vi skal ændre adfærd, og har taget en aktiv beslutning om at gøre det, så stimuleres det psykologiske behov for autonomi. Det sociale tilhørsforhold, kulturen og gruppedynamikker spiller, som tidligere nævnt, en stor rolle og kan være med til at sikre en aktiv deltagelse i forandringen. Det er derfor væsentligt at have virksomhedens kultur, normer og potentielle meningsdannere for øje, når man skal lykkes med at skabe desire i organisationen. 

3. Knowledge: Når medarbejderne ønsker at handle på forandringen, argumenterer modellen for, at forandringen først aktiveres når medarbejderne har den nødvendige viden og indsigt. De skal vide, hvordan de kan handle og realiserer forandringen, allerede når de møder på arbejde mandag morgen. Det vil derfor være relevant at tilbyde medarbejderne skræddersyet uddannelsesforløb, som kan give dem viden om bæredygtighed i relation til deres job og funktion. Hvad betyder det at arbejde med den grønne omstilling, hvis man for eksempel sidder i økonomi, indkøb og salg? Hvilken viden skal jeres kunder have, hvis de skal træffe bevidste valg omkring bæredygtighed i relation til jeres forretning?   

4. Ability: Viden og evne hænger utvivlsomt sammen. Det er dog kun muligt at handle på sin viden, hvis man har værktøjskassen i orden. Derfor er det især vigtigt, at medarbejderne bliver præsenteret for handlingsplaner, som er lavpraktiske og nemme at handle på. Der bør også sikres de rette strukturer og rammer, som kan understøtte medarbejderne i at handle på den nye viden. For eksempel kan man som kunderådgiver, være nok så bevidst om, hvorfor bæredygtighed er nødvendigt, selv have lyst til at bidrage, og måske endda have været på kursus og fået tilstrækkelig viden til at kunne rådgive sine kunder om bæredygtighed. Alligevel kan den ønskede adfærd om at rådgive kunderne udeblive, hvis medarbejderen ikke oplever, at det reelt er muligt at tage dialogen i det daglige med kunderne. Det kan derfor være relevant at undersøge om det er barriere som for eksempel tid, manglende produkter eller salgsmateriale som hindrer dem i at tage dialogen.

5. Reinforcement: Den sidste faktor i ADKAR handler om at vedligeholde og styrke den nye adfærd. Det kræver kontinuerlig kommunikation, og at man demonstrerer, at forandringen faktisk finder sted og at der skabes positive resultater. Forskning i sociale relationer, herunder SDT, påviser, at de sociale relationer kan gøre det lettere at fastholde forandringer. Når medarbejdere for eksempel føler sig forbundet med deres kolleger og organisationen i denne proces, så er de mere tilbøjelige til at opretholde forandringer og arbejde effektivt som team mod at lykkes. 

Du kan derfor med fordel bruge både SDT og ADKAR til at arbejde med forandringsledelse, når det kommer til jeres bæredygtige transformation. Ved aktivt at tage udgangspunkt i de tre grundlæggende behov fra SDT kan I styrke medarbejdernes motivation, trivsel og evne til at håndtere forandringer. ADKAR kan hjælpe jer med at skabe en struktureret ramme for jeres forandringsproces, og dermed hjælpe jer med at sikre, at I hjælper medarbejder med at lykkes netop der hvor de er. 

Vil du vide mere om vores analyse af medarbejdernes forandringsparathed? 

Hvis man skal lykkes med at opfylde behovene fra SDT og skabe kompetence, sociale relationer og autonomi, er det afgørende at have en forståelse for medarbejdernes forandringsparthed. Derfor har vi i SustainBusiness designet en medarbejderanalyse, som danner grundlag for den rette forandringsproces. Med denne analyse kan vi hjælpe jer med at identificere jeres medarbejderes forandringsparathed, og skræddersy intern kommunikation og uddannelse. Det giver jeg de bedst mulige forudsætninger for at skabe reel forandring og opnå kommerciel succes i jeres bæredygtige og grønne transformation.  

Du er altid velkommen til at kontakte os for en uforpligtende snak eller læse mere om vores forandringsanalyse her.

Du er velkommen til at kontakte os for spørgsmål og rådgivning